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資訊和通訊科技基礎建設管理系統 (ICTIMS) 會員登入 會員註冊

《承接上文》

此文補充說明《資訊和通訊科技基礎建設管理系統》一書之page61, 73。】

在詳細介紹完上述的企業(事業單位)ICT的策略結盟模式之後,接下來,筆者就根據這個策略結盟模式,針對台灣企業界所發生的一些實際案例來加以討論。

案例一

根據iThome online 2007-03-02的報導:「台灣麥當勞宣布,旗下100家附設得來速的餐廳和50家獨立式餐廳,將提供24小時不打烊的餐飲服務。為了支援這個營運策略,台灣麥當勞著手改造POS系統,使其兼顧日結業績與24小時營業的要求。台灣麥當勞將打烊、結帳作業流程拆解成關帳和結算2個階段,將原本需要花10分鐘的作業,拆解成各是1分鐘及9分鐘,達到既能24小時營業又能日結業績的目標。」

從這個報導我們可以得知,麥當勞係以企業策略為驅動者來進行企業與ICT的策略結盟,因此,應該考慮「策略執行」和「科技轉形」這兩個結盟構面,以獲得企業策略與ICT基礎建設之間的最佳連結。

從「策略執行」這個結盟構面來看,麥當勞的組織基礎建設和流程應該與企業策略進行「策略配合」。為了配合麥當勞24小時不打烊餐飲服務的策略,麥當勞的組織基礎建設和流程勢必要加以變更,例如:修改組織架構以包含夜間領班和工作人員的務和責任、增加或修改與24小時不打烊餐飲服務相關的工作流程等等,這其中就包含每日的結帳作業。

ICT基礎建設和流程應該與組織基礎建設和流程進行「操作整合」,以確保能夠維持既有的服務品質並且滿足相關的需求和期望。例如,麥當勞原本需要10分鐘才能完成打烊和結帳作業,這本來不是問題,但是要進行24小時不打烊餐飲服務,這就變成了問題,因為「不能因為店裏要處理當日打烊結帳作業,而讓客人空等10分鐘。」

為了滿足公司對快速結帳的需求,台灣麥當勞ICT部門著手改造POS系統,將打烊、結帳作業流程拆解成關帳和結算2個階段,將原本需要花10分鐘的作業,拆解成各是1分鐘及9分鐘,達到既能日結業績又能維持既有服務品質的目標。

從「科技轉形」這個結盟構面來看,麥當勞的ICT策略應該與企業策略進行「策略整合」,以支援麥當勞24小時不打烊餐飲服務的策略。台灣麥當勞ICT部門應該清楚說明其ICT策略,例如所需要的系統能力:原本麥當勞ICT部門也許只需要在餐廳營業時間結束之後進行資料備份作業即可,但是由於要提供24小時不打烊的餐飲服務,因而需要具備更高階的資料備份作業能力。

台灣麥當勞的ICT基礎建設和流程應該與ICT策略進行「策略配合」。台灣麥當勞ICT部門應該設計和實行所需要的ICT基礎建設和流程,以配合其ICT策略,例如:如何在夜間進行支援、是否需要建立夜間的服務中心、在夜間遇到意外事件時的向上提報程序等等。

案例二

根據報導:〔台灣高鐵第一天預售(2007-01-02)系統、連線異常,購票大排長龍。〕〔高鐵售票機訂位方式太過緩慢,訂票系統穩定性不佳,頻頻當機,再加上信用卡交易困難,顯示其系統相當「落伍」。〕〔台灣高鐵當務之急是加強服務,三月廿日推出語音訂位後,應進一步推出網路訂位,讓乘客更方便。台灣高鐵說,網路訂位尚無時程表,仍在規畫中。台灣高鐵目前較大問題是,驗票匣門每分鐘僅供十二名乘客通過,合約規定是四十人,還要努力。另外,現在還會出現重複劃位狀況,雖然已降至個位數,但這種情況應該完全消除才理想。〕

筆者從這些報導所得到的感覺是,台灣高鐵當初似乎並沒有擬定適當的ICT策略,例如:

Ÿ 台灣高鐵似乎並沒有把語音訂位、網路訂位包含在其最初的ICT策略中,這是非常奇怪的,因為這不僅無法支援台灣高鐵的企業策略(提供顧客快速、舒適的旅行),甚至背道而馳。如果顧客需要花費大量的時間、精神和體力才能夠獲得台灣高鐵的車票(由於台灣高鐵的車站大多距離市區甚遠,而使得這點更加雪上加霜),那麼高速鐵路所訴求的快速和舒適就會變成完全沒有意義。

Ÿ 台灣高鐵售票系統的功能、效能水準和系統能力〔例如:ARM(可利用性Availability、可靠性Reliability、可維護性Maintainability)〕並不能滿足需求,導致顧客在大排長龍之後,還要受到售票系統的折磨。ICT策略應該清楚說明ICT系統所需要的功能、效能水準和系統能力。

Ÿ 台灣高鐵的售票系統係採用統包的方式而獲得。事實證明,這樣的策略在供應商不能滿足需求時,台灣高鐵所能選擇的補救方案就相當有限。台灣高鐵在決定如何獲得所需要的ICT能力時,應該就其本身所具備的管理能力、成本以及相關的風險,擬定適當的策略。

由於台灣高鐵沒有適當的ICT策略來與企業策略充分整合,導致其ICT基礎建設和流程無法充分支援其企業策略(提供顧客快速、舒適的旅行)。這不僅讓顧客失望、滿意度降低,也進一步造成台灣高鐵的營運績效不彰、盈餘不如預期。

台灣高鐵如果想要改善目前的這種狀況,就應該聚焦於建立一個令人滿意的ICT服務組織,致力於提高顧客滿意度,這也就是說,台灣高鐵應該轉型到「服務水準結盟構面」。

台灣高鐵的最高管理階層應該有系統地分析顧客需求,找出造成顧客不滿意的原因加以解決,並且提供方向以刺激顧客需求。最高管理階層應該清楚說明企業策略與ICT策略如何整合,在公司和ICT中如何分配稀有的資源,並且排定所要進行的各種活動的優先順序。

而台灣高鐵的ICT管理階層則負責根據最高管理階層的營運指導方針,配合公司的ICT策略,建立令人滿意的服務組織以及所需要的ICT基礎建設和流程,以滿足內部和外部顧客的需求,提高顧客的滿意度。

案例三

根據報導:〔統一超商1978年成立,經營7-ELEVEN便利商店,歷經二十多年的努力,成為包含零售、物流、製造以及系統等四大主體的企業。〕〔統一超商在1998年與中華電信共同推出電話費代收的業務,這也是台灣便利商店業者首次跨入費用代收的領域。當時為了避免人工錯誤與加速處理流程,設計了一種三段式條碼的系統,從此也成為台灣便利商店代收業務的共同標準。目前此項業務快速發展,已經從電話費代收擴大到瓦斯費、停車費、水費、電費、保險費、信用卡……等多達上百種費用代收。代收業務的金額龐大,統一超商光是2006年的代收金額即可超過三千五百億元,是本業營收的三倍以上,代收的利潤(手續費)平均約佔便利商店整體淨利的20%。〕〔為即時掌握消費者需求,強化行銷體系,統一超商於2003年結合其所轉投資之公司「統一資訊」以及NRI(日本野村總合研究所)NEC(恩益禧股份有限公司)合作開發「第二代POS服務情報系統」。此套系統具有高效能的情報力,包括以每小時為單位的進銷存情報、每日四次的天氣情報、以多媒體方式傳送集中化的商品情報等,能快速反應消費者需求,有效提昇經營水準。〕〔統一超商與中國信託合作,在全國的7-ELEVEN門市(超過3500),安裝ATM機器(2,000)統一超商在2007年又與中國信託合作,在全國的7-ELEVEN門市使用icash wave感應式晶片信用卡。icash wave兼具電子錢包和信用卡功能,能讓消費者免除攜帶零錢的困擾、免除現金加值的不便並且能迅速完成交易,便利又安全。〕

從上述的報導可以得知,統一超商係以ICT策略為使能者來進行企業與ICT的策略結盟,不僅滿足消費者的需求、提高顧客滿意度〔服務水準結盟構面〕,而且開發、利用浮現中的ICT能力,去支援和塑造企業策略、開發新的產品和服務、建立公司的獨特能力並且與其它公司建立新形式的策略聯盟關係〔競爭潛能結盟構面〕。

統一超商為了免除消費者攜帶零錢的困擾,曾經推出icash卡,但是這種晶片卡有現金加值不方便、交易速度緩慢的缺點。兼具電子錢包和信用卡功能的icash wave感應式晶片信用卡的出現,提供統一超商一個機會去解決上述的缺點。

於是統一超商與其策略聯盟夥伴中國信託合作,在其全國的7-ELEVEN門市建置相關的ICT基礎建設(例如感應設備)並且對員工進行相關的訓練,推出icash wave感應式晶片信用卡的服務。icash wave感應式晶片信用卡的提供,不僅可以提高顧客滿意度,還可以避免消費者因為臨時缺乏現金而打消購買想法、增加消費者購買更多商品的機會。

統一超商當初是為了提高來客數而增加代收業務。統一超商的企業策略是:比起中華電信的收費窗口,其7-ELEVEN門市可以讓消費者更方便地繳交電話費,而消費者也應該樂於這樣做;消費者在繳交電話費的同時也可能買些東西,因此可以提高營收增加的機會。

為了讓這樣的企業策略能夠成功,統一超商需要ICT的支援,而開發出三段式條碼系統。三段式條碼系統的成功開發,不僅讓統一超商能夠實現其對於代收業務的企業願景,而且更經由這樣的ICT能力,塑造了統一超商的新的企業策略。

由於具備這樣的ICT能力,使統一超商的業務範圍能夠從單純的零售通路跨入代收費用的業務,並且不斷地擴大到瓦斯費、停車費、水費、電費、保險費、信用卡……等多達上百種費用代收。如今,代收業務已經是統一超商重要的營收和利潤的來源之一。

統一超商以ICT策略為使能者,成功地進行企業與ICT的策略結盟。三段式條碼系統和icash wave感應式晶片信用卡的提供,使統一超商的通路的競爭潛能能夠充分發揮。統一超商已經不只是物流通路,同時也是金流通路。現在,當我們看到7-ELEVEN的招牌時,我們腦中所浮現的印象已經不僅僅是我們可以在那裏購買東西、寄送郵件,而且我們還可以在那裏使用信用卡,以及繳交費用、領取現金,就像在銀行的櫃台一樣。

《完》

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此篇文章係作為《資訊和通訊科技基礎建設管理系統》一書的補充材料。凡是已經訂購此書的讀者,龍山顧問有限公司將自動以電子郵件寄上完整的文章(而不是分割成四部分)。其他的讀者若是有興趣獲得此篇文章,也可以於2007/3/31前,到龍山顧問有限公司的網站( http://www.longshine.tw/ )訂閱電子報,龍山顧問有限公司也會以電子郵件將完整的文章寄上。

《《《《《《《《《《《《《《《《》》》》》》》》》》》》》》》》》

資訊和通訊科技基礎建設的浮現,對企業界人士產生各種不同的衝擊,例如:

Ÿ 如果你是高階經理人,你如何讓企業和ICT(資訊和通訊科技)的策略和目標結盟,以提升企業的競爭優勢?你應該作成哪些與ICT相關的決策,而不會讓ICT花費大筆的預算,卻達不到你想要的結果?

Ÿ 如果你是資訊長,你如何擬定ICT的策略和目標,與事業單位溝通,建立ICT組織,扮演好ICT的角色,以提升企業的競爭優勢,而不會被批評為只是花錢的單位,毫無貢獻?

Ÿ 如果你是資訊部門經理,你如何根據企業的ICT策略和目標,建立相關的流程和組織,例如:服務中心、意外事件管理流程、異動管理流程、資訊安全管理流程等等,並且據以實行,以達成ICT目標?

Ÿ 如果你是系統、網路、應用軟體管理、設計、開發、操作人員,你如何將自己從技術人員提升到管理人員,對企業整體的ICT基礎建設及其管理有一個全面的了解,從而提升自己在公司的地位?

Ÿ 如果你從事於資訊服務業,你如何管理本身和顧客的ICT基礎建設、如何擬定合理的價格、如何與顧客談判服務水準並且擬定服務水準協定(SLA)

龍山顧問所出版的《資訊和通訊科技基礎建設管理系統》能夠提供上述問題的解答、滿足你的需求,詳情請參考龍山顧問(http://www.longshine.tw/)所出版的《資訊和通訊科技基礎建設管理系統》一書的目錄

《承接上文》

此文補充說明《資訊和通訊科技基礎建設管理系統》一書之page61, 73。】

策略結盟與傳統連結的不同

這個策略結盟的概念與傳統上對於企業(事業)策略和科技策略如何連結的看法,在四個重要方面有所不同(看〔表5A1)

(1). 如果我們認為IT有可能去塑造企業(事業單位)的策略、活動和能力的話,那麼IS機能的重點就不應該僅在於內部的定位,而是應該轉變、朝向IT領域的策略配合,也就是認知到外部IT市場(IT範圍、系統能力、IT治理)的重要性。

(2). IS機能的管理目標不應該僅在於確保IS的各種活動連結到企業(事業單位)的需求,而是應該選擇最適合企業(事業單位)狀況和組織目標的適當的結盟構面。

(3). 這個策略結盟模式以及可供選擇的結盟構面突出了事業單位主管(最高管理階層)IS管理者所扮演的角色的多樣性。事業單位主管(最高管理階層)有時候必須承擔與策略實行相關的傳統的領導統御角色,有時候也需要扮演科技願景者、企業(事業)願景者以及排列優先順序者的角色。IS管理者的角色範圍則從傳統的機能管理者到科技建築師、變革催化劑以及執行領導者。事業單位主管(最高管理階層)IS管理者應該在適當的結盟構面中扮演適當的角色。

(4). 績效評估的基準從成本和服務的考量擴充到包含操作和策略兩方面的多重的目標。

特性

傳統連結

策略結盟

資訊系統和科技的主要重點

內部的IS機能和組織

內部的IS機能和組織以及外部的IT市場

管理上的目標

確保IS的各種活動連結到企業(事業單位)的需求

選擇適當的結盟構面以達成企業(事業)目標

IS主管的角色

事業單位領導者與IS機能支援

事業單位與IS管理者的多重主管角色

績效評估的主要基準

成本和服務的考量

多重的基準

5A-1 策略結盟與傳統連結的不同

管理上的含意

從這個策略結盟模式,可以推導出其所隱含的幾個重要的含意:

(1). 觀察〔5A1〕所顯示的策略結盟模式可以得知,企業(事業)策略(左上)IS基礎建設(右下)之間的連結,只能透過以企業(事業)策略為驅動者的兩個結盟構面(策略執行和科技轉形)來獲得。這兩個結盟構面都應該加以考慮,以獲得企業(事業)策略與IS基礎建設之間的最佳連結。同樣地,IT策略與組織基礎建設之間也沒有直接的連結。我們不能夠也不應該只想要去確認和採用最佳可利用的科技,以重新建構組織或合理化業務流程,而不充分考慮以IT策略為驅動者的兩個結盟構面:競爭潛能和服務水準。

(2). 經理人需要對公司的IT策略的範圍和力量重新建立新的概念,根據外部和內部定位兩方面來看待在IT領域中的策略選擇。經理人需要了解到,IT能力的來源不僅僅存在於公司的內部,也牽涉到與IT市場中的眾多公司建立聯盟和合夥關係的複雜組合。

(3). IT機能的績效評估基準也應該重新建立新的概念。應該以四個基準的組合來評估IT經理人的績效:以「成本中心」來評估(確保內部的IS組織在提供所需要的支援水準方面,其成本水準比得上外部的IT委外供應商)、以「服務中心」來評估(其服務水準比得上業界的典範、最佳水準)、以「利潤中心」來評估(IS組織內部,創造市場的感覺、意識),以及以「投資中心」來評估(透過諸如共同研究和開發、合資企業以及其它手段的投資,來強化所需要的IT能力)

(4). 使用這個策略結盟模式時,需要了解其本身內在的動態性質。這四個領域之間的結盟並不是靜態的而是動態的,經理人必須橫跨這四個領域持續評估趨勢,以允許其在外部環境中重新定位公司,並且重新安排其內部的基礎建設。經理人必須根據企業(事業)環境的轉移(包含內部和外部兩方面),從一個構面演化到另一個構面。

《未完待續》

《《《《《《《《《《《《《《《《》》》》》》》》》》》》》》》》》

資訊和通訊科技基礎建設的浮現,對企業界人士產生各種不同的衝擊,例如:

Ÿ 如果你是高階經理人,你如何讓企業和ICT(資訊和通訊科技)的策略和目標結盟,以提升企業的競爭優勢?你應該作成哪些與ICT相關的決策,而不會讓ICT花費大筆的預算,卻達不到你想要的結果?

Ÿ 如果你是資訊長,你如何擬定ICT的策略和目標,與事業單位溝通,建立ICT組織,扮演好ICT的角色,以提升企業的競爭優勢,而不會被批評為只是花錢的單位,毫無貢獻?

Ÿ 如果你是資訊部門經理,你如何根據企業的ICT策略和目標,建立相關的流程和組織,例如:服務中心、意外事件管理流程、異動管理流程、資訊安全管理流程等等,並且據以實行,以達成ICT目標?

Ÿ 如果你是系統、網路、應用軟體管理、設計、開發、操作人員,你如何將自己從技術人員提升到管理人員,對企業整體的ICT基礎建設及其管理有一個全面的了解,從而提升自己在公司的地位?

Ÿ 如果你從事於資訊服務業,你如何管理本身和顧客的ICT基礎建設、如何擬定合理的價格、如何與顧客談判服務水準並且擬定服務水準協定(SLA)

龍山顧問所出版的《資訊和通訊科技基礎建設管理系統》能夠提供上述問題的解答、滿足你的需求,詳情請參考龍山顧問(http://www.longshine.tw/)所出版的《資訊和通訊科技基礎建設管理系統》一書的目錄

《承接上文》

 

 

此文補充說明《資訊和通訊科技基礎建設管理系統》一書之page61, 73。】

 

 

接下來,我們將討論四個重要的結盟構面,分別是:「策略執行結盟構面」、「科技轉形結盟構面」、「競爭潛能結盟構面」和「服務水準結盟構面」。前面兩個結盟構面是由企業(事業)策略作為驅動者〔也就是當企業(事業)策略作為驅動力量時產生〕,後面兩個結盟構面是由IT策略作為使能者〔也就是當管理階層探究IT如何能夠使新的或強化的企業(事業)策略(連同對應的組織內涵)成為可能時產生〕。

 

構面一:策略執行

 

看〔5A2〕。這個結盟構面也許是最普遍而且最廣為人所瞭解的構面,因為它符合策略管理的傳統的、階層的看法。在這個構面中,企業(事業)策略是組織和IS基礎建設設計的驅動者。

 

 

 

在這個構面中,最高管理階層扮演策略形成者的角色,負責制訂企業(事業)策略。IS管理階層則扮演策略實行者的角色,負責有效並且有效率地設計和實行所需要的IS基礎建設和流程,以支援企業(事業)策略。而評估IS機能的績效基準是根據反映成本中心焦點的財務參數。

 

 

構面二:科技轉形

 

看〔5A3〕。這個結盟構面牽涉到透過適當的IT策略來實行企業(事業)策略的評估,以及清楚說明所需要的IS基礎建設和流程。這個構面並不受到目前組織設計的限制,而是尋求透過在IT市場的適當定位來確認最佳的IT能力,以及確認對應的內部IS結構。

 

 

 

在這個構面中,最高管理階層的角色是提供能夠最佳支援企業(事業)策略的科技願景。IS管理階層則扮演科技建築師的角色,負責有效並且有效率地設計和實行所需要的、與IT願景(範圍、能力和治理)相符的IS基礎建設和流程。而績效基準是根據科技領導地位,通常利用標竿分析、比較的方法去評估公司在IT市場的地位。

 

 

構面三:競爭潛能

 

看〔5A4〕。這個結盟構面是關於浮現中的IT能力的開發、利用,以影響新的產品和服務(企業(事業)範圍)、影響策略的主要屬性(獨特能力)以及開發新形式的關係(企業(事業)治理)。與之前的、企業(事業)策略是固定(或是對於組織轉形的一個限制)的構面不同,這個構面透過浮現中的IT能力,允許企業(事業)策略的適應、修改。從IT策略的三個方面開始,這個構面尋求確認企業(事業)策略的最佳選擇,以及對應的、與組織基礎建設和流程相關的決策。

 

 

 

在這個構面中,最高管理階層扮演企業(事業)願景者的角色,負責清楚說明浮現中的IT能力和功能以及變動中的IT治理形式,會如何影響企業(事業)策略。IS管理階層則扮演催化劑的角色,負責確認和解釋IT環境的趨勢,以協助企業(事業單位)經理人瞭解來自於IT領域的潛在機會和威脅。而績效基準是根據企業(事業)領導地位,包含與產品、服務領導地位相關的定性的和定量的量測,例如:市場佔有率、成長率或新產品、服務的導入。

 

 

構面四:服務水準

 

看〔5A5〕。這個結盟構面聚焦於如何建立一個世界級的IS服務組織,而這需要瞭解IT策略的外部領域,連同對應的IS基礎建設和流程的內部設計。IT的這個策略配合創造了達成IS顧客需求的容量和能力。在這個構面中,企業(事業)策略的角色是間接的,而且被看作是提供方向以刺激顧客需求。這個構面常常被認為是必要的(但卻不充分),以確保IT的有效使用。IS組織必須部署資源,並且回應使用者族群的成長以及快速變動的需求。這個構面需要有系統地分析顧客需求以及目前存在的,連同那些在發展中的,產品和服務。分析的方法,例如:使用者需求調查。

 

 

 

在這個構面中,最高管理階層扮演排列優先順序者的角色,負責清楚說明在組織和IT市場中如何最佳分配稀有的資源。IS管理階層則扮演執行領導者的角色,負責在最高管理階層的營運指導方針範圍內,使內部服務業務成功的特定工作。而績效基準是根據顧客滿意度(使用內部和外部標竿分析、比較方法的定性和定量的量測而獲得)

 

 

《未完待續》

 

 

《《《《《《《《《《《《《《《《》》》》》》》》》》》》》》》》》

 

 

 

 

資訊和通訊科技基礎建設的浮現,對企業界人士產生各種不同的衝擊,例如:

Ÿ 如果你是高階經理人,你如何讓企業和ICT(資訊和通訊科技)的策略和目標結盟,以提升企業的競爭優勢?你應該作成哪些與ICT相關的決策,而不會讓ICT花費大筆的預算,卻達不到你想要的結果?

 

Ÿ 如果你是資訊長,你如何擬定ICT的策略和目標,與事業單位溝通,建立ICT組織,扮演好ICT的角色,以提升企業的競爭優勢,而不會被批評為只是花錢的單位,毫無貢獻?

 

Ÿ 如果你是資訊部門經理,你如何根據企業的ICT策略和目標,建立相關的流程和組織,例如:服務中心、意外事件管理流程、異動管理流程、資訊安全管理流程等等,並且據以實行,以達成ICT目標?

 

Ÿ 如果你是系統、網路、應用軟體管理、設計、開發、操作人員,你如何將自己從技術人員提升到管理人員,對企業整體的ICT基礎建設及其管理有一個全面的了解,從而提升自己在公司的地位?

 

Ÿ 如果你從事於資訊服務業,你如何管理本身和顧客的ICT基礎建設、如何擬定合理的價格、如何與顧客談判服務水準並且擬定服務水準協定(SLA)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

龍山顧問所出版的《資訊和通訊科技基礎建設管理系統》能夠提供上述問題的解答、滿足你的需求,詳情請參考龍山顧問(http://www.longshine.tw/)所出版的《資訊和通訊科技基礎建設管理系統》一書的目錄

此文補充說明《資訊和通訊科技基礎建設管理系統》一書之page61, 73。】

 

 

傳統上,我們總是將ICT的角色定位在管理支援上,例如提供管理資訊以利經理人擬定企業(事業)策略〔一家企業可能會有多個事業單位〕、進行管理活動(因此而有所謂的MIS部門),或是幫助業務流程自動化(例如實行ERP系統),是屬於戰術性多而策略性少的角色,也通常被看作是成本中心。

 

後來,有些企業覺得ICT的功能當不止於此,應該賦予更加策略性的角色,不僅要支援所選擇的企業(事業)策略也要塑造新的企業(事業)策略,資訊長(CIO)職務於是因應而生。資訊長的職責與傳統的ICT部門經理(例如MIS經理)職責的最大不同,乃是在於資訊長應該也必須積極地參與企業(事業)策略的擬定和實行。但是,單單只有資訊長職務的設立,並不足以保證ICT就能發揮其策略性的角色,其中,企業(事業單位)ICT如何策略結盟、互相配合,就是一個需要加以探討的課題。

 

 

企業(事業單位)之所以未能夠實現ICT投資的預期好處,部分原因(也許是最大的原因)是因為ICT策略與企業(事業)策略未能夠結盟、互相配合。這樣的結果,使得企業(事業單位)雖然在ICT上面投資大量的金錢、時間和精力,卻未能真正地充分利用ICT的功能和能力,以增加或保持其競爭優勢。

 

 

關於企業(事業單位)ICT的策略結盟,或許我們可參考由J. C. Henderson & N. Venkatraman在“Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations”一文中所提出的「策略結盟模式」。接下來,筆者就針對這個策略結盟模式做一個介紹,並且提出一些案例來加以討論。

 

 

 

 

J. C. HendesonN. Venkatraman所提出的企業(事業單位)IT的策略結盟模式,看〔5A1〕。這個策略結盟模式包含策略選擇的四個基礎領域:「企業(事業)策略」、「IT策略」、「組織基礎建設和流程」以及「IS基礎建設和流程」,每一個基礎領域各有其自己的基本特點。

 

 

這個策略結盟的概念是根據兩個構築區塊:「策略配合」和「功能整合」。

 

 

策略配合

 

策略配合認知到,任何策略都有需要去處理「外部領域」和「內部領域」這兩方面。外部領域是企業(事業)競技場,在這個競技場中公司相互競爭,所關心的是與諸如產品-市場〔企業(事業)範圍〕、使公司不同於其競爭者的能力(例如:優越的定價、品質、通路等等)〔獨特能力〕以及自行製作或購買的選擇和範圍(包含合夥關係和聯盟)〔企業(事業)治理〕等等相關的決策。

 

 

內部領域所關心的是與行政管理架構的邏輯(機能式的、部門式的或矩陣式的組織,角色、責任和職權架構)〔管理基礎建設〕、關鍵業務流程(例如:產品開發、生產製造、顧客服務、品質管理,支援和塑造公司執行其企業(事業)策略的能力)的設計和重新設計的需要和理由〔流程〕以及為了達成所需要的組織能力以執行策略而所需要的人力資源技能的獲得和發展〔技能〕等等相關的選擇。

 

 

 

 

 

在企業(事業)領域中,外部定位與內部安排之間的配合極端重要。同樣地,在IT領域中,外部定位與內部安排之間的配合也極端重要。IT策略應該對外部領域〔在IT市場,公司如何定位(IT市場,公司獲得關鍵的科技功能以支援並且塑造其企業(事業)策略)〕和內部領域〔IS(資訊系統)基礎建設應該如何加以建構和管理〕這兩方面清楚說明。

 

 

組織在IT市場的地位牽涉到三組的選擇〔類似於企業(事業)策略〕:

 

(1). IT範圍〔類似於企業(事業)範圍〕:支援目前的企業(事業)策略或是能夠塑造新的企業(事業)策略的那些特定的資訊科技,例如:網路、電子影像處理、專家系統等等。

 

(2). 系統能力〔類似於企業(事業)獨特能力〕:與IT策略相關的那些屬性(例如:系統可靠性、可利用性、成本、效能水準等等),能夠對新的企業(事業)策略的創造有正面貢獻或是對目前的企業(事業)策略提供較佳的支援。

 

(3). IT治理〔類似於企業(事業)治理〕:為了獲得所需要的IT能力,各種機制的選擇和使用(例如:與供應商成立合資企業、策略聯盟、共同研究和開發新的IT能力等等)

 

 

內部的IS領域必須處理下列三項要素〔類似於企業(事業)內部領域〕:

 

(1). IS結構〔類似於管理基礎建設〕:定義應用軟體組合、硬體、軟體和通訊的建構以及定義技術基礎設施的資料結構的各種選擇。

 

(2). IS流程〔類似於企業(事業)領域的流程〕:定義與IS基礎建設的運作相關的工作流程(例如:系統開發、維護以及監督和管制系統)的各種選擇。

 

(3). IS技能〔類似於企業(事業)領域的技能〕:與人員的知識和能力的獲得、訓練和開發(以能夠有效地管理和運轉IS基礎建設)相關的各種選擇。

 

 

IT內部與外部領域之間的配合不夠充分,是IT投資未能產生好處的一個主要原因。

 

 

功能整合

 

這個策略結盟模式的第二個構築區塊是功能整合,也就是,IT策略和企業(事業)策略需要加以整合。這個方面特別考慮IT領域所做的各種選擇如何影響(強化或威脅)企業(事業)領域所做的各種選擇,反之亦然。企業(事業單位)IT領域之間的整合有兩種類型:

 

(1). 「策略整合」:是企業(事業)策略與IT策略之間的連結,反映外部要素。它處理IT的能力以塑造和支援企業(事業)策略。當IT已經成為公司的策略上的優勢的一個重要來源時,這個能力特別重要。

 

(2). 「操作整合」:處理組織基礎建設和流程與IS基礎建設和流程之間的連結。這個類型強調確保組織的需求和期望與IS提供服務的能力之間的內部一致性的重要性。

 

 

結盟構面

 

這個策略結盟模式的策略結盟邏輯是我們應該同時考慮策略配合和功能整合這兩方面,而不是僅做單方面的考慮(例如:僅考慮企業(事業)策略與IT策略之間的策略整合,而不考慮組織基礎建設與IS基礎建設之間的操作整合以及策略與基礎建設之間的策略配合),才能夠對IT作有效的管理。

 

 

接下來,我們將討論四個重要的結盟構面,分別是:「策略執行結盟構面」、「科技轉形結盟構面」、「競爭潛能結盟構面」和「服務水準結盟構面」。前面兩個結盟構面是由企業(事業)策略作為驅動者〔也就是當企業(事業)策略作為驅動力量時產生〕,後面兩個結盟構面是由IT策略作為使能者〔也就是當管理階層探究IT如何能夠使新的或強化的企業(事業)策略(連同對應的組織內涵)成為可能時產生〕。

 

 

《未完待續》

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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資訊和通訊科技基礎建設的浮現,對企業界人士產生各種不同的衝擊,例如:

Ÿ 如果你是高階經理人,你如何讓企業和ICT(資訊和通訊科技)的策略和目標結盟,以提升企業的競爭優勢?你應該作成哪些與ICT相關的決策,而不會讓ICT花費大筆的預算,卻達不到你想要的結果?

 

Ÿ 如果你是資訊長,你如何擬定ICT的策略和目標,與事業單位溝通,建立ICT組織,扮演好ICT的角色,以提升企業的競爭優勢,而不會被批評為只是花錢的單位,毫無貢獻?

 

Ÿ 如果你是資訊部門經理,你如何根據企業的ICT策略和目標,建立相關的流程和組織,例如:服務中心、意外事件管理流程、異動管理流程、資訊安全管理流程等等,並且據以實行,以達成ICT目標?

 

Ÿ 如果你是系統、網路、應用軟體管理、設計、開發、操作人員,你如何將自己從技術人員提升到管理人員,對企業整體的ICT基礎建設及其管理有一個全面的了解,從而提升自己在公司的地位?

 

Ÿ 如果你從事於資訊服務業,你如何管理本身和顧客的ICT基礎建設、如何擬定合理的價格、如何與顧客談判服務水準並且擬定服務水準協定(SLA)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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